Делегирование и другие секреты успеха на примерах Стива Джобса и Илона Маска

 

По-настоящему успешные лидеры не боятся делегировать, но также знают, когда следует взять дело в свои руки. Когда возникает серьёзная проблема, они вовлекаются в работу над проектом в большей мере.

 

В данной статье мы расскажем вам о двух гениальных предпринимателях, достигнувших успеха в частности благодаря успешному делегированию и своему нестандартному видению. Речь пойдёт о Стиве Джобсе и Илоне Маске.

 

Стивен Пол Джобс

Знаменитый во всём мире революционер эры IT, основатель компаний Apple и Pixar, мотивационный оратор. Многие считают, что Стив Джобс был авторитарным лидером, даже тираном, придерживающимся жёсткой иерархии, но это не более чем миф.

 

 

Стив Джобс бывал порою очень грубым и жестоким – но это лишь на первый взгляд. Стив не столько встречал в штыки что-то не соответствующее его видению, сколько ожидал обоснованную реакцию почему предлагаемое решение самое верное, заслуживает внимания. Стива можно сравнить с учителем шаолиньского монастыря, который бьёт не щадя учеников палкой, чтобы они не ленились. В этом человеке был мощный внутренний стержень.

«Я не стремлюсь быть привлекательным для людей. Моё дело — заставлять их становиться лучше» (CNNMoney.com. Fortune, февраль 2008 г.).

Стиву отнюдь не было чуждо делегирование, напротив – он искал для этого креативных людей, стремящихся сделать нечто великое, Стив искал отважных энтузиастов, которые не будут прятаться от трудностей под кровать несбывшихся грёз.

 

Стив Джобс считал что при делегировании необходимо:

  • не делать различий между людьми;
  • быть честным с сотрудниками и самим собой;
  • не усложнять процесс распределения задач;
  • помнить о том, что для великих свершений нужна команда;
  • распределять основные задачи в рамках небольшой команды.

 

Стив Джобс делегировал ответственность

Разумеется, всегда легче просто сказать о том, что важно, чем что-либо при этом сделать. Усилия Джобса были направлены на построение системы, в которой каждый сотрудник сможет проявить себя наиболее оптимальным образом, оставаясь при этом частью органичной команды, работающей в унисон – в ритме великих свершений, не отвлекаясь при этом на что-либо ненужное, либо не относящееся к своим обязанностям.

Во время рабочих совещаний Джобс распределял задачи следующим образом – на выполнение каждой из задач назначался ответственный человек. Идея заключалась в том, что при надлежащем делегировании все будут работать над тем, над чем они должны работать.

Джобс считал, что люди не должны беспокоиться о чём-либо, кроме своих задач.

Структура этих рабочих собраний была предельно проста и включала в себя 2 составляющие:

1. Список действий

2. Ответственные люди

Таким образом, рабочие совещания предотвращали возникновение путаницы у сотрудников. Процесс работы был структурирован, а действия коллег синхронизированы друг с другом.

Стив аккуратно продумывал каждый шаг, он придерживался минимализма, считая, что наиболее оптимальные решения состоят прежде всего в неделании ненужного, иными словами ценил во всём качество.

Подход Стива Джобса можно назвать олицетворением высказывания “мудрость всегда в простоте”.

 

Для того чтобы добиться по-настоящему великих результатов, следует отбросить принцип многозадачности (“я всё, везде и сразу, я сам”), сосредоточив своё внимание на выполнение конкретных задач.

 

Великие дела – достижение команды

В команде Стива были люди, не боявшиеся говорить о своих идеях, привносить инновации, Стив не всегда был с ними согласен, однако, иногда Джобс действительно менял своё мнение по какому-либо вопросу.

Так, по-началу Стив хотел сосредоточить своё внимание на проекте iMovie, но позже команда смогла донести до своего лидера, что наиболее оптимальным решением будет направить все силы на разработку iTunes и оказалась права, ведь цифровая музыка действительно гораздо более востребована. И подобных примеров в жизни компании было немало.

«Таким, на мой взгляд, должен быть бизнес: великие дела не осуществляются в одиночку, они всегда – достижение команды.» (60 Minutes, 2003 г.)

Стив Джобс находился в окружении настоящих профессионалов, которые не просто помогали переносить его гениальные мысли из мира идей в мир эры IT-технологий; люди из команды Джобса также помогали ему в решении вопросов (например, финансового плана), в которых он не был достаточно силён и Стив при этом просто не вмешивался.

В 1995 году, во время выступления в Смитсоновском институте, Стив Джобс упомянул о том, что Джон Скали, на его взгляд, разрушил дух Apple, привив сотрудникам неправильные принципы. Из чего можно сделать вывод: делегирование само по себе бесцветно. Очень многое зависит от лидера компании, задающего энергии движение.

 

impossible

 

Стив был крайне неординарной личностью и делегировал вне рамок наших привычных представлений о данном явлении, Стив делегировал прежде всего не полномочия, он делегировал энергию.

Успех этого замечательного предпринимателя был не просто в его харизме и ярко выраженных лидерских качествах. Стив собрал вокруг себя отличную команду. Благодаря авторству Роба Янофа появился знаменитый логотип Apple.

 

apple

 

Некоторые сотрудники компании совершали невозможные с их же слов вещи, удивляясь, что Стив в итоге оказывался прав. Так произошло, когда Стив Джобс предложил Стиву Возняку всего за несколько дней разработать дизайн для аркадной игры Breckout. Стив Джобс знал, что невозможное возможно!

 

Стив Джобс о подборе персонала

gif 1

 

Вот, что говорил сам Стив Джобс:

В 1996 году, во время интервью с Терри Гроссом, Стив Джобс упомянул о корпоративной культуре Apple; компания Стива выбрала себе уникальный путь, её корпоративная структура была скорее коллегиальной, нежели иерархической.

Стив называл своих сотрудников отличными людьми и предоставлял им возможности проявлять инициативу.

… И многие компании, я знаю, это прозвучит безумно, но многие компании этого не делают. Они нанимают людей, чтобы сказать что делать им, мы же нанимаем людей, чтобы они сказали, что делать нам.

Во время интервью с BusinessWeek (12 октября 2004 года) Стив Джобс отметил, что важно уметь отсеивать лишнее, это поможет сосредоточить своё внимание на действительно важных вещах. У Стива была “система без системы”, но это был отнюдь не хаос, скорее просто отсутствие догм; его сотрудники были неумолимыми энтузиастами!

… инновации исходят от людей, которые встречаются в коридорах или звонят друг другу в 10:30 ночи с новой идеей, либо потому, что они осознали как можно решить насущную проблему. Это специальные встречи шести человек, которым позвонил тот, кому пришла в голову крутейшая мысль и он хочет знать, что другие люди думают об его идее.

 

С кем стоит и с кем не стоит работать?

На определённом этапе Стив и его команда решили – пора стать крутой компанией! Они наняли кучу профессиональных менеджеров, однако дела шли недостаточно хорошо. Причина заключалась в том, что менеджеры просто знали как управлять, но не понимали как это делать. Стив Джобс пришёл к выводу, что не стоит работать с теми, у кого вы ничему не сможете научиться.

Знаете, что интересно? Знаете, кто такие самые лучшие менеджеры? Они – великие индивидуальности, которые никогда не хотели быть менеджерами, но они решили стать менеджерами потому что никто другой не будет работать также хорошо, как они».

Стив Джобс очень уважал своих сотрудников, называя их великими людьми. И знаете почему? Потому что он нанимал на работу именно великих людей! Стив был равнодушен к бездушным и безынициативным “профессионалам”.

Чтобы попасть в компанию Стива Джобса, человек должен был не просто разбираться в последних технологиях, этого было недостаточно. Если человек хотел устроиться к Стиву на работу, ему необходимо было обладать огоньком страсти к своему делу – делать крутейшие продукты и доносить их миру.

Стив считал, что самая важная работа таких людей как он заключается в подборе персонала. У Стива Джобса было видение, которое он передал для начала небольшой команде в 10 человек.

Самые великие люди занимаются самоуправлением. Ими не нужно управлять. Они узнают что надо делать и сами понимают как это реализовать. Ими совершенно не нужно управлять. То, что им нужно – это общее видение. Вот, что такое лидерство.

 

В чём заключался главный секрет Стива Джобса?

Стив просто следовал своей интуиции, ломая при этом укоренившиеся обычаи, чтобы самые лучшие идеи могли быть реализованы. Он нанимал сотрудников, которые хотели создать безумно крутые продукты, формировал отличные команды, делегируя им часть своих полномочий, не усложняя при этом сам процесс. Немаловажно, что Стив при этом был честным.

Наиболее важным для Стива было создание высококачественных продуктов, помогающих сделать мир лучше, Стив уважал своих потребителей. Всё остальное было для него вторичным.

Стив Джобс прекрасно разбирался в людях и в делегировании полномочий, это был человек другого сознания, не каждый понимал это.

 

«Стив умел делегировать лучше всех, кого я знаю», – сказал однажды студентам Стэнфордской школы бизнеса Рон Джонсон, бывший глава розничной сети Apple.

 

Илон Рив Маск

Знаменитый предприниматель 21-ого века, изобретатель и инвестор. Самыми известными проектами Илона стали: SpaceX, Tesla и Hyperloop, кроме того Илон Маск является основателем платёжной системы Paypal.

 

musky

 

Илон Маск убеждён, что важно обладать эмоциональным интеллектом, уметь создавать эмоции, которые будут работать на вас, а не против вас, что является важным качеством высокоэффективных лидеров. Чем более у человека развита эмпатия, тем более он развит в эмоциональном плане.

 

Илон Маск считает, что при делегировании необходимо:

  • уметь расставлять приоритеты;
  • освобождать себя от рутинной работы;
  • избегать изоляции;
  • уделять внимание проблемам сотрудников;
  • предоставлять сотрудникам возможность искать проблемы самостоятельно.

 

Выгодные инвестиции с точки зрения Илона Маска

Маск считает, что главное – действовать, и в этом сила. Для любого директора, будь то CTO или CEO, очень важно уметь найти время для того, чтобы лично встретиться с каждым обиженным (чем-либо недовольным) сотрудником, разобраться в сути проблемы с целью устранения её последствий и предотвращению рецидива.

По мнению Маска сотрудники должны знать, что руководитель заботится о них не на словах, но на деле, готов стать на их защиту. Когда менеджер тратит время на разочаровавшегося в чём-либо члена команды, чтобы разобраться в сути проблемы, либо лучше понять ситуацию, случаются хорошие вещи. Да, это требует немалых затрат времени, но чрезвычайно мотивирует.

К сожалению, лишь немногие менеджеры готовы пойти на такие инвестиции, они просто не понимают насколько это важно.

 

Илон Маск предлагает задать себе всего пару вопросов:

1. Каковы самые большие сложности в моей команде?

2. Что я могу сделать для того, чтобы улучшить ситуацию?

Если вы можете ответить на оба этих вопроса и проследить за их решением, то не суть важно какую должность вы при этом занимаете. Ваши коллеги будут готовы следовать этому.

 

Способность делегировать ответственность является частью эффективного лидерства. Благодаря своим успехам, Маск, безусловно, заслужил доверие инвесторов. 

 

Как Илон Маск работает по 100 часов в неделю на протяжении более 15 лет?

 

Илон Маск – человек, работающий по 7дней в неделю. Для многих всё равно остаётся загадкой: как же ему удаётся успевать работать сразу над несколькими крупнейшими проектами? Ответ наверняка вам известен и прост – все дело в умении распределять свои силы, а также делегировать задачи.

 

Откуда у Маска время на Tesla?

car

 

Илон Маск является очень разносторонним человеком и вместо того чтобы увязнуть в болоте-изоляции какой-либо одной специализации – он изучает различные отрасли, находя что-то общее в природе каждой из них.

Интересный факт: с самого детства Илон Маск обзавёлся любопытной привычкой – читать по 2 книги в день (причём на разные темы).

Всё это помогает Илону понимать не только суть различных сфер бизнеса, но и менталитет своих сотрудников, что приводит в итоге к наиболее оптимальному распределению задач. Кроме того Маск делает акцент на том, чтобы сотрудники проявляли инициативу, выявляя ключевые проблемы.

Маск пребывает в балансе и распределяет свою энергию, направляя её в различные проекты – SpaceX, Tesla, OpenAI, Neuralink, Boring Company. В каком-то смысле это своего рода делегирование основного потока энергии предпринимателя в наиболее приоритетные проекты.

По словам Маска одно время ему приходилось работать более 100 часов в неделю (фактически доходило до 168 рабочих часов в неделю), в настоящее время Маск работает в темпе ~80-90 часов в неделю.

Во время ежегодного собрания акционеров Tesla в начале июня этого года Маск сказал, что 90 процентов своего времени распределяет между проектами SpaceX и Tesla, а оставшиеся менее 10 процентов на всё остальное.

 

Один из главных секретов Илона Маска

relax

 

Один из секретов Илона в “архивировании”. По словам Илона можно объединять несколько задач в одну. Это можно назвать словами “пакетирование действий” – можно например отвечать на электронные письма на смартфоне, находясь при этом в сауне, слушая расслабляющую музыку и попивая стакан овощного сока.

Интересный факт, Илон Маск проводил время со своими детьми, параллельно занимаясь работой, ещё тогда, когда они не требовали от него своего внимания.

«Я могу быть со своими детьми и при этом одновременно быть доступен для связи по e-mail. Я могу проводить вместе с ними время, одновременно продолжая при этом работать… Если бы я не делал этого, то не смог бы выполнять всю свою работу», – сказал Илон в одном из интервью.

 

Таким образом, Маск смог прийти к балансу между семьёй и бизнесом.

В век информационных технологий работа может быть выполнена на мобильном устройстве и, судя по всему, электронная почта является для Илона очень значимым инструментом. Маск заявляет, что в процессе работы над проектами Space-X и Tesla, он большую часть своего времени проводит, пользуясь электронной почтой.

«Я делаю много e-mail’ов, много делаю посредством email. Это моя основная компетенция», – подшучивает Илон Маск.

 

Кому можно делегировать?

  • Компьютеру!

Автоматизация – залог успеха! В своей работе Маск старается автоматизировать максимальное количество задач, которые ему не нравится делать, это позволяет сделать работу более интересной. В каком-то смысле слова это можно назвать делегированием компьютерным программам, которые выполняют всю однообразную рутинную работу.

 

  • Команде!

Наиболее ценный ресурс компании – её сотрудники! Илон говорит о том, что работа напоминает порою огромное ведро, наполненное задачами. Очевидно, что из этого ведра вполне достаточно взять себе лишь часть задач, всё остальное можно распределить в команде. При этом очень важно для начала разобрать содержимое “ведра работы”, распределить задачи, выбрав наиболее подходящих людей для решения каждой из них.

Илон Маск считает, что каждый человек является своим собственным спасителем. Важно осознавать, что руководитель не сделает что-то за своего сотрудника. Разумеется, многие руководители способны выполнять делегируемые ими задачи и самостоятельно; иногда они подключаются к процессу, но очень важно, чтобы сотрудники не впадали в инфантилизм, тогда на них всегда можно будет положиться.

 

В заключение хотелось бы акцентировать ваше внимание на важных моментах:

  • Никто другой не знает о наших проблемах лучше, чем мы сами, а если мы помимо прочего можем успешно справляться с делегированными нам задачами, то это прежде всего (не)лишний раз подчёркивает наш высокий профессионализм.
  • Постоянно расширяйте свой кругозор – не ограничивайте себя лишь специализированной литературой в рамках вашего бизнеса, это сделает ваше мышление более гибким.
  • Не торопитесь – делегирование полномочий неверно выбранному человеку не даст ожидаемых плодов.
  • Работайте с энтузиастами! Человек может стать крутейшим профессионалом своего дела, даже если у него нет нужной “корочки”.
  • Стремитесь к простоте – многозадачность, сваленная на плечи одного человека приводит к хаосу.

 

Делегируй нам

 

Фото: Shutterstock.com


Ещё

  • CEO компании Umbrella на Agile Days 2018: рецепт эффективного и контролируемого роста команд разработчиков
    CEO компании Umbrella на Agile Days 2018: рецепт эффективного и контролируемого роста команд разработчиков
      22-23 марта в московском Центре Международной Торговли прошла 12-я глобальная конференция по гибкому управлению процессами Ag;)le Days 2018. Одним из спикеров конференции стал основатель и CEO компании Umbrella Станислав Мешков. Мы попросили Стаса рассказать немного о том, как это было. Интервьюер: Привет, Стас! На конференции Ag;)le Days 2018 ты выступал с докладом: “Разработка: увеличь компанию, …
  • IT Лидеры и правители из прошлого: удивительные параллели успеха, которые вы могли не заметить. Часть 2
    IT Лидеры и правители из прошлого: удивительные параллели успеха, которые вы могли не заметить. Часть 2
      В стремлении стать одним из сильнейших лидеров в IT-индустрии, немаловажно обладать рядом определённых качеств, развивая которые вы сможете построить собственную империю. В предыдущей статье вы узнали несколько историй успеха величайших деятелей IT-индустрии, у которых есть, чему поучиться. Сегодня мы расскажем вам о том, что помогает Александру Македонскому нашего времени осваивать новые ниши рынка, и как …
  • IT Лидеры и правители из прошлого: удивительные параллели успеха, которые вы могли не заметить. Часть 1
    IT Лидеры и правители из прошлого: удивительные параллели успеха, которые вы могли не заметить. Часть 1
      Стремитесь завоевать весь мир? Отлично! Вы почти обречены на успех. Как насчёт анализа кирпичиков того победного фундамента, что был заложен в великих и известных всему миру достижениях? Во все времена главной движущей силой была целеустремлённость. Однако чтобы построить могущественную державу, необходимо обладать ещё и рядом определённых качеств – развивая их, вы сможете повторить успех ваших …